상대평가의 난맥상…기준이 본질을 흔들다

[흔한 전략기획의 브랜딩 지키기] 상대평가의 난맥상…기준이 본질을 흔들다

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이미지: Getty images

PETER님이 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.

대부분의 기업들이 상대평가로 직원을 평가합니다. 상대평가는 한 때 GE나 IBM등 글로벌 기업들이 왕성한 제조업 전성시대를 누리게 한 좋은 점도 있었습니다. 실제 10명이 모인 조직에서 1, 2명은 조직 역학이나 개인 역량 등 어떤 이유로든 앞선 몇 명에 비해서는 덜 훌륭해보이거나 무능해 보일 수도 있습니다. 아무튼, 이후 한국의 많은 기업들도 상위 상대평가를 받은 직원에 대한 빠른 승진과 하위 상대평가를 받은 직원의 퇴출을 목적으로 널리 활용하고 있습니다.

그런데 문제는 상대평가의 ‘상대’의 기준에 있을 때가 많습니다. 이것을 정하는 것 자체에서 자의적인 비중과 숫자가 들어가는 경우가 많습니다. 단순히 상대평가 제도를 모방하여 이것이 현장에서 어떤 기준으로 세부 룰을 정할지 고민이 부족한 경우 이런 일이 많이 생깁니다. 더군다나 이 제도는 현장적용 상에서 매년 바뀔 기간이 있을 정도로 기준을 잡지 못하고 직원들에게 ‘동기부여’를 하기보다 ‘동기부여’된 직원을 설명하기에 바쁜 후행적 평가제도로 남는 경우가 있습니다. 실제로 고민 없는 상대평가는 현장에서 어떤 문제들을 만들고 있을까요?

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1. 직원들의 기준이 절대적에서 상대적으로 바뀝니다

만약 상대평가의 비중이 통상적으로 A, B, C 등급에 대해 20%, 60%, 20% 비중을 기본으로 10% 내외로 조정되는 구조라면 직원들이 성과를 내기위해 얻기 위해 동기부여를 얻는 것은 상위 20%가 되거나 하위 20%에 들지 않는 것일 겁니다. 물론, 탁월한 직원 또는 주인의식이 있는 사람이라면 이런 비중에 흔들리지 않겠죠. 이런 경우 각 등급에 따라 보상과 승진에 차등을 준다면 그 나름대로 문제가 발생합니다. ‘평균의 비극’이죠.

  • 직원들과의 협업이 떨어질 수 있습니다. 서로 등급 안에서 협력보다는 경쟁이 강화됩니다. 보상과 처벌이 강할수록 강화됩니다.
  • 서열구조에 갇힐 수 있습니다. 리더가 상대평가를 기존 서열문화로 접근하면 동기부여보다 동기상실을 야기합니다.
  • 기준이 혁신으로 탁월한 것을 전 조직 내는 것이 아닌, 어차피 정해진 틀에서 특정 비중/등급 수준으로 퍼포먼스가 그칠 수 있습니다.

 

2. 승진할 필요없는 사람이 승진해야만 하는 일도 벌어집니다

만약 어떤 사업이 잘 된다고 했을 때, 누군가는 높은 승진 비중 안에서 승진해야만 하는 것도 마냥 좋은 것만은 아닙니다. 사업의 성공이 여러 명의 공헌이 필요없고 단 몇 명이 만든 시스템이나 혁신의 결과물이고 사업의 대부분 인원이 성과를 내지 못했고 패러다임이 정체되어 있다면 이 승진은 지금 잘되는 사업을 향후 ‘종형’의 직급구조를 만들어 높은 인건비와 검증되지 않은 관리자를 양산할 위험이 있습니다. 타 부서와 이런 관점에서 형평성의 논란이 있을 수 있습니다.

 

3. 정말 필요없는 직원이 남거나 괜한 사람이 해고 됩니다

사업의 성격상 지금 성과가 나오지 않는다거나 개인의 역량이 사업 구조의 어려움에 묻힌다면 퇴출되거나 C평가를 받을 이유가 없는 직원도 낮은 평가에 갇힐 수 밖에 없습니다. 또한 이것과 반대로 사업이 몇 년간 좌초된 상태에 기존 조직에 방어논리가 팽배해져 있다면 많은 인원들을 조정해야 합니다. C평가든 아니든 필요없거나 낮은 평가가 필요한 직원들이 있을텐데, 역시 보수적인 상대평가 잣대는 이런 혁신에 대한 힘을 실어줄 수도 없습니다. 이 모든 부분이 상대평가 비중에 대한 인사조직의 확신이 없기 때문에(확신의 근거나 기준이 약하기 때문에) 보수적으로 조정될 여지가 약하기 때문입니다.

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그러면 상대평가에 대한 대안이 있을까요?

 

이미 GE도 상대평가를 폐지했습니다. 평가가 핵심이 아닙니다. 동기부여가 핵심인 것이죠.

기업의 초창기와 성장기에는 절대평가를 하고, 성숙기와 쇠퇴기에는 상대평가를 진행할 수 있죠. 또한 공동체 문화가 있는지, 경쟁적 문화가 있는지 중요하고 보상 차별화, 역량 증진 등 얻고자 하는 우선 순위를 결정해야 합니다.

많은 시도들이 현재 경영 현장에서 실험 중입니다. 하지만 한 가지 분명한 것은 이런 평가의 결과물은 징벌에 목적이 있는 것이 아니라 탁월한 성과를 위해 만들어져야 한다는 것입니다. 마냥 한가지 제도를 만들고 누가 만들었는지도 모르는 제도를 수호하기 위해 직원의 공감대가 있는 새로운 보완제도에 대해 시도조차 하지 않는 것은 분명 문제가 있습니다. 누군가가 인위적으로 만든 평가에 대한 숫자놀음에 직원들이 오히려 혼란스러워하는 일은 없어야겠습니다.

 

[흔한 전략기획의 브랜딩 지키기] 시리즈

– 육아휴직 못하는 아동용품 회사
– 일도 안되고 평가도 안되는 회사
– ‘관리’가 생기는 불필요한 이유

 

 

 

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