(5) 엘리트 사장들의 스타트업

[송만약의 스타트업 실패기] (5) 엘리트 사장들의 스타트업

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이미지: shutterstock

VC들을 만나보고 이야기를 하면 완전 초창기 스타트업에게 투자를 할 때, 가장 중요한 요소에 대해 대다수는 아이템이나 사업을 본다고 답한다. 하지만, 당연히 봐야하는 것 말고 실제로 당락을 결정하는 요소가 무엇인지 궁금했다.

‘채용할 때 가장 중요하게 보는 것은 사람입니다.’라는 말과 차이가 없는 대답이었으니까. 그러다 어느 한 인터넷 칼럼에서 인상깊은 글귀가 보였다.

“카이스트 출신 3명이 사업계획서를 가지고 오면 묻지도 따지지도 않고 투자금 계약을 진행했다.”

뭐 이런 내용이었던 것으로 기억하는데, 요점은 스타트업 구성원들의 인적자원을 가장 크게 판단한다는 것이다. (다시 한번 말하지만 아이템이나 사업성은 기본이다)

하지만 구성원들의 인적자원이 스타트업의 성공확률을 무조건 높여준다고 볼 수 없다. 성공확률을 높여 줬다면 카이스트 출신 사업자들은 모두 다 성공했어야 했으니까. (그런 회사에 다녔던 필자 역시 그 때 스타트업 기행이 끝났을 것이다.)

대표와 임원들이 모두 6명 즈음 됐던걸로 기억한다. 다들 ‘스탠포드’, ‘버클리’ 등 외국 대학출신에 서울대 카이스트 출신 임원도 있었다. 카카오택시가 나오기 한~~참전 그와 비슷한 용역거래 플랫폼 아이템으로 스타트업을 시작했는데, 나름 사업아이템도 괜찮았고 구성원들도 어디 빠지는 사람들이 아니었다. 실행력도 좋았기 때문에 회사에 합류했을 때는 이미 투자도 어마무시하게 받은 상태였다.

물론 내부에 실무 개발진이 없었기 때문에 외주로 일을 진행했다. 그것을 컨트롤하는 능력과는 별개로 업체선정부터 문제가 있었고, 해당 업체가 망해버렸다. 그때의 진행을 마무리하려는 목적으로 새로 팀을 꾸리게 되면서 합류하게 됐다.

처음에는 (현)개발자들이 (전)개발자를 씹 듯 (통상적으로 하는…) 오너들은 외주 개발에 대한 불만을 표시했고 같은 실수를 하지 않기위해 개발팀을 내부인원으로 다시 꾸리게 된 사정을 ‘인수인계’했다.

외주회사는 망했고 남은 건 서버에 남은 소스뿐인 상황에서 믿을 건 현재 구성된 임원들의 능력빨과 투자받은 자금빨 뿐이었는데, 이미 자금은 거의 바닥이 난 상태였던걸 당시에 알지 못했다. 나중에 알게된 상황은 외주에만 몇 억을 이미 부은 상태에서 2년여간 매출도 없이 운영되고 있었다는 것이다.

처음에는 ‘기획까지 다 완료되어 개발만 하면 되는 상황에서 외주 개발 1년에 추가로 1년을 더 버티다가 망할 때까지 완성되지 않았냐’에 대해서 의문을 가지기 시작했고, 약 1년간 근무하면서 그 의문에 실체를 하나하나 알게됐다.

일단, 가장 큰 문제점은

다들 모두 너무 잘났다.

엘리트 출신답게 개개인의 자존심이나 의견이 매우 강했고(독단적이었고, 타협이 없었고 등으로 치환 가능함.) 다들 지향하는 바도 달랐다.

어제 회의에서 중요하다고 여겼던 요소는 오늘 회의에서 아무 쓸모없는 요소가 되어버리기 일쑤였고, 회사의 방향성 마저 그때까지 정립되지 못했다. 장기간 플랜은 커녕, 단기간 플랜도 서로간의 의견충돌이 많았다.

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다음으로는 스타트업임에도 불구하고 의사전달이 불투명했다.

직원들은 그야말로 ‘장기말’이었을뿐 자유로운 의견제시가 어려운 상황에서 애사심과 열정을 강조했으며, 임원들의 능력에 대해 무조건적인 믿음을 강요했다. 쉽게 말하면, ‘니들이 뭘 생각하든 우리가 더 옳다’라는 생각이 팽배했다.

10명 남짓 타고 있는 배에 7명의 선장이 있었고, 그 선장들이 가는 목적지는 서로 다 달랐다. 항해 해야하는 배 조차 다 만들기도 전에 항구에 정박해서 수리하고 있는 실정이었으니, 더 말할 것도 없을 정도로 ‘막장’이라는 단어가 항상 머리속에 돌았다.

게다가 어설프게 (그들이 겪었거나 들어온) 대기업의 안좋은 특성마저 회사엔 녹아들어 있었다. 까라면 까야했고, 회의 때 독자적인 의견표출은 철저하게 배척당했다. 몇 안되는 사내 직원들을 감시하는 직원도 있었으며, 그 행위는 직원관리라는 명분아래 직원들을 탄압하는 수단이 되기까지 했다. (아니 외국에서 살다 온 양반들이 군대도 안갔다 왔으면서 어째 그리 군대처럼 일하는지…)

급여가 밀리는 상황에서 팀장에게는 팀원들의 급여를 줄 수가 없으니, 양보해 달라고 양해를 구했다. 반면, 팀원들에게는 팀장 급여를 줄 수가 없으니, 양보해 달라며 같은 양해를 구했다. 결국 그 누구도 그 양보된 급여를 받을수가 없었고, 그렇게 직원들끼리 말못할 (퇴직 하고나서야 말할 수 있을) 사정으로 인해 서로간에 불신만 쌓여가고 있었다.

아니 왜 배울만큼 배운 양반들이 이런식으로 회사를 운영할까?

IT 기업 아니, ‘IT 스타트업에 대해서는 배우지 못했다’라는 것이 필자의 평가다. 아니 그전에 회사운영을 하면 안되는 사람들이었는지도 모르겠다.

VC들이 그렇게 중요하게 보는 오너들이 엘리트 급이고, 그들 경험으로는 그것이 가장 성공확률이 높다고 판단했을 것 같은데, 현실은 왜 이렇게 다른 것인가. (물론 한번 겪은 경험으로 답을 내린 것이 성급하게 일반화한 부분도 있다.)

사실 이 회사에 입사하기 전에 엘리트가 운영하는 회사에 대한 환상이 있었다. 그야말로 환상이었을 뿐이다. 회사를 운영하는데, 무조건 출신이 중요하다는 것은 옳은 답이 아니라고 본다. 그것 보다는 조합이 더 중요할 것 같다.

– 회사 운영 및 PT, 자금 관련된 부분의 엘리트
– 개발 부분에 총괄 엘리트
– 디자인 및 설계에 관한 엘리트
– 미래비전 제시에 관련된 엘리트

이런식으로 환상적인 엘리트들이 구성되어 있다면 굉장한 시너지를 발휘할 수 있을까?…모르겠다.

아니 어쩌면 지금 ‘엘리트’라는 단어를 ‘좋은 대학 나온 사람들’이라고 잘못 정의 내리는 지도 모르지만, 그래도 위의 ‘카이스트 출신의 창업자에게 묻지마 투자를 한다. ‘라는 상황을 빗대어 봤을 때 이 정의가 틀렸다고 확신 할 수도 없다.

규모가 작고 여러가지 일을 해야 하는 스타트업이긴 하지만, 각각의 영역은 분명히 존재한다. 운영, 투자유치 영역과 구현 영역, 조직관리영역 등등

‘엘리트’보다도 그 영역에 있어 전문성이 뛰어나고 조직융화에 대해 경험이 많은 조합원이 한 분야의 어마무시하게 뛰어난 ‘엘리트’보다 훨 씬 더 좋은 선택일 것 같다.

우리가 흔히 생각하는 ‘엘리트’는 스타트업 조직원 보다, 좀 더 큰기업의 특화된 영역에서의 무대가 좀더 어울리지 않을까?

이 부분은 필자의 ‘엘리트’ 정의부터 잘못됐을 지도 모르고, 명확하게 ‘어떻다’라고 본인 스스로 정의내리기도 어려운 주제임으로 후에 어떤 식으로 필자의 평가가 변화해가는지에 대한 단계로서 쓰는 글에 가깝다.