망하지 않는 기업이 걷는 7가지 단계

[직장생존을 위한 비즈니스] 망하지 않는 기업이 걷는 7가지 단계

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Back view of young businessman standing on abstract red chart in the middle of road. Finance and money concept

 

망하지 않기 위해 거쳐야 할 ‘단계’를 무엇으로 확인할 수 있는가

 

직장인에게 기업은 일터다. 하루 중에 가장 많은 시간을 일터에서 보내고, 함께 성장하기 위해 고군분투한다. 그런데, 대부분 잘 모른다. 우리 기업이 어떤 상태이고, 어느 정도의 가능성을 가지고 있으며, 앞으로 어떤 단계에 이를 수 있는지 말이다. 그래서 정리했다. 기업이 거쳐야 하는 필수 단계를 말이다.

 

 

Caution : 전 산업에 100% 적용 불가, 형태상 대부분 가능.

 

 

기업은 직장인이 언젠가 떠나야 할 둥지

 

직장에서 생존을 위해서는 우리 직장이 현재 어떤 상태인지 알아야 한다. 정확히는 들어가기 전에 어느 정도 짐작 가능한 나름의 관점을 가지고 있어야 한다. 그래야만 끊임없이 추락하려는 곳에 가서 함께 떨어지는 불상사를 최소화할 수 있기 때문이다.

당연히 그 관점은 이론을 기반으로 한다. 경영 또는 마케팅, 이를 통해 소속된 시장 환경의 변화로 인해 우리 기업이 어디로, 어떻게, 누구를 위해 변화를 겪어야 하는지를 예측하고, 대비해야 한다. 그것이 곧 시장의 생리를 무시하지 않고, 이끌거나 따르는 기업이 택해야 할 운명이다.

그 속의 직장인도 마찬가지다. “내 일이 아니니까…”라고 생각하면 오산이다. 안일하게 생각하고 내 할 일만 하다가 직장 뺏기고, 경력이 초기화되는 이들을 너무 많이 봤다.

가만히 있으면 둘 중 하나다. 직장에서 내뱉어지거나, 아님 시장의 논리에 의해 도태된다.

 

 

 

출처 : YTN 방송 이미지

 

그래서 기업이 어떻게 만들어지고, 성장하고, 어떤 요인 때문에 망하는지를 잘 알아야 한다. 물론 무엇 때문에 성공하는지를 확증할 수 없기에, 최소한 망할 수 있는 이유 혹은 원인 제공을 스스로 하지 않는 것이 필요하다.

또한, 나가서 다시 돌아오지 않을 곳이라고 해도, 그곳의 경험과 실력이 결국 내 ‘밥 줄’이 된다. 따라서 있을 때 잘하고, 그곳에서 실력을 갈고닦아 또 다른 둥지로 이동하거나, 나만의 새로운 둥지를 만드는 것이다.

그래서 우리 조직이 어느 단계이고, 앞으로 어떤 과정을 거쳐 성장할 수 있는지 알아야 한다.

 

 

기업도 일정한 단계를 거쳐 성장한다

 

 

 

시장 속의 다양한 색과 모양이 있고, 그들 나름의 가치를 늘 내뿜고 있다

 

이때 알아야 할 것이 1. 비즈니스의 생리(生理),  2. 비즈니스 속 주요 이해관계자의 성장 방향 및 단계, 3. 기업과 고객이 공존하는 방법 등이다.

물론 시장에 따라, 차이는 있지만, 적어도 그들이 고객과 관계를 맺고, 질ㆍ양적 성장을 거치는 겉모습, 그리고 그에 대한 성공 및 실패의 근본 원인만큼은 비슷하다.

 

 

1. 창업자, 머리와 의지로부터 출발


유레카! 그 옛날 아르키메데스가 부력의 원리를 ‘발견’하면서 외쳤던 말이다. 창업도 크게 다르지 않다. 어떤 문제를 해결하기 위해 고심하던 중 아주 쉽게 그 문제를 해결할 수 있는 해결책을 찾았고, 이를 통해 특정 누군가가 겪을 수 있는 고충을 해결할 수 있는 나만의 방법을 고안해낸 것이다.

 

 

 

그래서 모든 창업은 창업자의 호기심과 집중, 몰입에서 출발한다. 평소에 무엇에 관심을 갖고 꾸준하게 지켜봤는지에 따라 창업의 분야 및 영역의 차이가 나타난다.

그 속에서 되고 싶은 상태,  해결하고 싶은 문제,  목표로 하는 고객 등을 정리하여 비즈니스 모델을 완성하는 것이다.

최근에는 자본, 네트워크를 포함한 여러 자원 등이 충분히 있어야 한다고들 말한다. 하지만, 모든 것이 갖추어져 있지 못해도 관계없다. 그 대단한 아마존도 그 옛날 초창기 시절에는 사무실에 책상과 컴퓨터 하나만 놓고, 시작했으니 말이다.

 

 

근데, 이름이 왜 Amazon이에요

 

혼자 하는 것이고, 큰 이익을 목표로 하지 않는다면 대부분 여기서 그친다. 혼자서 소수의 고객을 상대로 비즈니스를 할 것이고, 그 모든 일을 혼자서 한다면 1단계 정도면 충분하다. 하지만, 거기서 만족하는 사람이 과연 얼마나 될까?

 


2.  마케팅 전략, 누구를 고객으로 할 것인가


이때부터는 혼자가 아니다. 혼자라면 그냥 적당히 먹고 살만큼 하면 된다. 하지만, 협업 및 협력의 대상을 조직(Organization)을 통해 Synergy System을 구축하고 성장하려 한다면 조금 이야기가 다르다.

이제부터는 창업자에게 먹여 살려야 할 식구가 생겼고, 고객 이외의 눈치를 볼 사람이 여럿 나타났기 때문이다.

따라서, 마케팅 전략이 필요하다. 우리가 목표로 한 시장이 어디이고, 그곳의 누구를 상대로 비즈니스를 할 것이며, 무엇보다 이를 위해 누구와 어떤 관계를 유지해야만 우리 비즈니스의 존재감을 유지할 수 있는지 여러 역량을 통해 실질적인 시뮬레이션이 필요하다.

 

 

 

이를 시장성 혹은 시장 가능성을 통해 검증이 필요하다. 우리가 제공하는 제품 및 서비스에 목표로 한 고객이 반응할 것인지, 한다면 어느 정도나 할 거인지, 잠재된 수요를 여러 방법으로 체크하여 최소한 먹고 살 수 있는지에 대해 다각도의 검토를 통한 시장(고객) 대응 전략을 수립해야 한다.

 

3. 브랜드(제품 및 서비스)의 가능성 테스트


지금부터는 본 게임에 가깝다. 클로즈 베타, 오픈 베타 여러 단계로 나눌 수 있지만, 실전에 가까운 연습이다. 앞선 전략 단계에서는 이를 머릿속 또는 일부에 의해 샘플링했겠지만, 이제는 실제 고객이 될 만한 이들을 만나서 그들과 제대로 된 관계를 맺기 위한 구체적인 방법을 탐색해야 한다.

기본 전략(목적)에 의한 전술(목표)이라고 해도 무방하다. 프로토타입의 제작 및 가능성 탐색을 위한 시장 내 고객 후보군과의 여러 탐색전, 구매 이후의 고객 반응 체크 등 여러 경로로 수요를 예측하면서 그들의 성장 발판이 될만한 무대를 가늠해본다.

 

 

수많은 이해관계자들과 우리가 제대로 가고 있는지 끊임없는 논의가 수반되어야 한다

 

여기서 우리가 가질 수 있는 최대의 이익을 발생 가능한 매출 및 비용 등을 통해 계측이 가능한 수준에 이르러야 한다. 예상 매출에 따른 발생 비용, 그것이 경쟁상 기준으로 어떤 우위를 지닐 수 있는지, 그리고 (예상) 고객이 가져갈 수 있는 가치 이하이고, 고객의 입장에서 여러 측면으로 우위를 점하는지 측정 및 평가하는 것이다.

이때 이미 여러 제품을 시장에 출시한 경험이 있는 기업의 경우, ‘밀어붙이기’식으로 하는 경우가 많다.

하지만, 갓 시작한 스타트업 입장에서는 그런 선택을 하기 어렵다. 충분한 시장 경험도, 각종 필요한 자원 및 자본고 충분하지 않기 때문이다. 따라서 ④의 단계를 통해 그들 나름의 시스템을 구축한다.

 


4. 업데이트ㆍ업그레이드를 위한 프로세스 구축 및 시스템化


제품 및 서비스는 한번 시장에 나온다고 해서 끝이 아니다. 포함된 시장, 분야, 가지고 있는 속성에 따라 차이는 있지만, 적어도 고객의 반응에 따라 지속적으로 개선하는 것은 어쩌면 당연한 선택이다. 그래야만 시장에서 생존 가능하기 때문이다.

그래서 고객이 원하는 바를 기업이 수용하고, 이를 반영하여 시장에 재출시하는 시스템을 고도화하는 것이 필수다. 그래서 더 많은 고객 혹은 유사 고객을 수용할 수 있는 충분한 Funnel(마케팅 깔때기)를 만드는 것이다.

 

이는 끊임없이 성장을 거듭해야 하는 기업의 숙명을 거부하지 않는 이상, 피할 수 없다.

 

목표 고객과 관계를 맺고, 그들과 오래도록 시장에서 존재하기 위해서는 고객이 변하는 것에 따르거나, 고객의 변화를 이끌기 위한 다방면의 노력이 필요하다.

 

단, 3과 4의 활동의 순환 반복을 통해 유사 제품 및 서비스를 시장에 내놓더라도, 그들만의 가치를 만들기 위한 적정 비용과 단계를 고도화해야 한다. 이를 통해 밖으로는 고객 유치를 위한 마케팅을, 안으로는 적정 고객 확보와 유지를 위한 시스템을 정비ㆍ운용하는 것이다.

또한, 다방면의 시장 테스트를 통해 공급이 수요를 초과하지 않는 시장, 당분간 수요가 상당 부분 성장할 것인지에 대한 검증을 하는 것이다. 이는 인접한 여러 기업 및 크고 작은 관계된 시장 속 여러 이해관계자들의 활동을 통해 가늠하고, 그에 대한 적절한 대응책을 고민하고 검증하는 것이다.

 

위 단계가 시장에서 생존하기 위함이고,
적절한 전략과 전술 기반의 순환ㆍ반복을 통해
기업의 양 또는 질적 성장을 도모한다

 


 

다음 단계부터는 비즈니스 안정성을 기반으로 더 많은 고객을 확보하고, 시장 확장을 위한 단계가 시작된다. 업(業)에 따라 차이는 있지만, 창업자 또는 대표자 한 사람만의 욕심만으로는 성장 및 확장의 한계를 금세 드러낸다는 것이다.

추가적으로 아래의 변화 등을 촉구하기 위해 지속적인 모니터링과 동시에 노력이 필요하다

 

하나, 조직 공동의 목적 및 목표를 염두하고, 업무 현장에서 세심하게 적용하도록 노력한다.

둘, 내외부 고객과 함께 모두가 바라는 성장을 위해, 양질의 밀도 있는 파트너십 발휘에 힘을 쓴다.

셋, 시장의 뚜렷한 성장성을 기반으로, 나름의 차별화 전략을 통해 두각을 나타낼 수 있다.

넷, 우리를 따라서 혹은 우리가 가려는 시장 방향과 유사하게 많은 이들이 Player로 참여한다.

결국, 시장 성장을 기반으로 그 안에서 차지하는 뚜렷한 나만의 영역 또는 자리를 구축하기 위함이다.

 

 

5. 안정된 비즈니스 형태(조직화 또는 시스템화)를 갖추다


3, 4단계에서 일정한 내/외적 구조 속 협력 및 협업의 주체를 찾고, 형태상 조직이라고 불러도 되는 충분한 요건을 갖출 수도 있다.

하지만, 5의 실질적 비즈니스 시스템과는 차원이 다르다. 이전보다 완성도 높은 시스템을 통해 안정된 성장세를 ‘자력’에 의해 만들 수 있는 상태를 뜻한다.

앞선 단계의 조직 시스템 상태는 언제든 와해돼도 이상하지 않을 수 있다. 영향을 줄 수 있는 여러 내/외부 요소에 의해 지속적인 불안감이 조직의 비즈니스를 위협한다. 핵심 인력이 이탈하기도, 정부 정책 급작스러운 변화, 거래 관계상 크고 작은 기업의 다른 전략에 의해 여러 종류의 피해를 입는다.

 

 

 

기업 내외부의 불확실성으로부터 조금은 자유로워졌다

 

이전에는 위와 같은 변화가 야기할 위기에 파르르 떨 수밖에 없었다. 그래서 최대한 “일어나지 말아라”라고 비는 것이 최선이었다. 하지만 지금은 언제든, 얼마든지 대체할 수 있을만한 자원 및 노하우를 조직 안팎에 보유하고 있는 상태이다.

이는 시스템 속의 비효율을 최대한 제거하는 방향(비용절감)의 전략을 충분히 테스트해봤다는 뜻이다. 따라서, 시스템 안정화에 총력을 기울이는 시기라고 말할 수 있다. 이를 통해 매출 증대 및 비용 절감에 해당하는 업(業)의 노하우가 내부에 어느 정도 안착되었다.

 

6. 시장 내 충분한 존재감 확보


회사는 그동안 온갖 변수에 의해서도 표면상 큰 흔들림 없이 잘 성장해와서 나름의 존재감을 가진 상태이다. 이를 확인할 수 있는 여러 내/외부 지표들은 너무나 많다. 대표적으로 시장 내 점유율 혹은 순위에서 늘 상위권에 들면서 많은 이들이 선택하고 있음을 쉽게 증명할 수 있다.

물론 꼭 3~5위권 내에 들어야 한다는 말은 아니다. 적어도 그들에게 충분한 환호와 함께 경제적ㆍ사회적 가치를 도모하려는 우리만을 바라봐 주는 ‘충성도 높은 고객’이 확보되었음을 뜻한다. 이를 통해 창업 초기 만들어진 Philosophy, Mission, Vision 등을 그들만의 방법으로 실천하기 위한 발판이 마련되었다는 것을 뜻한다. 

 

 

우리가 그동안 어떻게 성장했고, 얼마의 성과를 올렸는지 말할 수 있다

 

또한, 이를 위해 그들만이 나아가야 할 길(Credo)을 확보했다. 이와 함께 직원 및 고객과 함께 나눠야 할 뚜렷한 가치(Shared Core Value)를 지속적으로 실천하려는 완성도 있는 시스템으로 더 많은 고객을 유치할 만한 만발의 준비를 마쳤다. 이미 유사 영역으로 확장(수직적 또는 수평적)에도 큰 무리가 없는 상태라고 볼 수 있다.

 

7. 조직 안팎의 지속적인 고객 가치 지향 활동


업(業), 제품 및 서비스 영역과 그들이 지향하는 고객 정의에 따라 차이는 있지만, 고객을 위한 활동이 무엇이고, 이를 위해 평소에 어떤 과정에 의한 노력을 해야 하는지 회사 구성원 대부분이 잘 알고 있다.

단, 200% 가까운 확신은 아니다. 그저 ‘최소한’으로 해야 하는 역할과 책임 정도로, 대신에 이전과는 수준과 차원이 달라졌다.

쉽게 말해, 이전부터 계속된 핵심 제품 및 서비스를 개선의 방향이 목표로 한 고객을 지향하고 있음을 확신할 수 있으며, 이를 안팎으로 다양한 마케팅, 브랜딩, PR 등의 방법론은 정제되어 있고, 이를 제대로 실천하기 위한 각 접점별 고객을 위한 구성원들의 일(Job)도 시스템 속에 효율적으로 자리 잡은 상태이다.

아직 비효율은 남아있지만, 크게 문제 삼을 정도는 아니다. 때와 상황에 따라, 언제든 조직이 추구하는 효과성(방향)에 의해 바뀔 수 있기 때문이다.

또한, 환경 변화에 유연하게 대처하기 위한 여유도 충분히 만들어졌다. 현상과 당장 풀어야 할 문제를 고객의 관점에서 고르고, 불편함을 해소할 수 있다.

 

 

 

우리의 고객을 이끄는 동시에 여럿의 이해관계자를 리드할 수 있다

 

 

이는 고객과 관계를 맺기 위해 필요한 조직 안팎의 다양한 이해관계자가 유기적으로 협력하고, 협업하는 등의, ‘제대로 된 일’을 해나가는 형국이다. 겉으로 볼 때는 짜임새 있다는 표현이 가장 적절하다고 볼 수 있다.

 

물론, 아주 이상적인 그림이라 평할 수 있다.


위 내용은 직장인으로서 생존을 위해 우리가 알아두어야 할 조직 또는 비즈니스를 바라보는 거시적인 관점이라고 해두자.

기왕 다니는 회사가 어느 정도의 상태이고, 다음 단계로 가기 위해 어떤 부분이 부족하고, 그 가운데 직무상 내가 할 수 있는 일은 무엇인지 스스로 판단하고, 조직에 제언 및 제안할 수 있어야 한다.

그래야만, 그 안에서 제대로 된 ‘성과(전에 없던 무언가를 만들어내는 것)’를 쌓았다고 말할 수 있다. 시키면 시키는 데로 누락 없이 일을 잘해왔고, 그로 인해 회사에 누를 끼치지 않았다는 수준으로는 더 나은 대우를 받고 이직 또는 전직을 기대할 수 없다.

물론 꼭 그걸 바라고 하는 것은 아니다. 우리가 누릴 수 있는 최소한의 ‘일의 행복’을 위해서다. 스스로 목표를 세우고, 이를 달성하기 위해 불확실한 것을 확실한 것으로 바꾸는 노력을 하고, 전에 없던 무언가를 만들어서 회사에 기여함과 동시에 나의 공적으로 확실하게 가져가는 크고 작은 성공을 누리는 것을 뜻한다.

 

 

그래서 비즈니스 현장에서 바라보는 이상을 현실로 만들 수 있어야 한다.

이를 통해 비로소 일의 행복을 누릴 수 있다.

그런 자격은 매일 자신이 원하는 무언가를 일과 일상에서 찾고, 실천하는 이에게 찾아온다.

 

 

 

이직스쿨 김영학님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.

 

 

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