리더가 일로 하는 갑질 7가지

[직장생존을 위한 비즈니스] 리더가 일로 하는 갑질 7가지

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우리는 생각보다 ‘일에 의한 통제’를 많이 당하고 있다 

 

회사에서 우리는 알게 모르게 ‘갑질’을 당한다. 갑과 을 계약서 날인 이후, 출근부터 퇴근까지 심지어 퇴근 이후에도 내 몸은 내 몸이 아닌 경우가 다반사다. 하지만, 항변도 못한다. 대부분 ‘당연하다’라고 생각하거나, ‘둔감’하거나, ‘쉬쉬’하기 때문이다. 문제는 그걸 모르고, 무작정 조직 또는 지금의 현실에 충성만 한다는 사실이다. 그리고 더 큰 문제는 그 때문에 자신의 커리어가 망가진다는 것이다.

 

우리는 ‘갑과 을’의 관계 속에 살아간다. 직장도 예외가 아니다.

조직과 개인은 계약 관계로 잠시 함께 할 뿐이다.

 

 

 

그 계약만 아니면, 계약서에 날인만 하지 않았으면 ‘甲 또는 乙의 관계’로 만나지 않았을 것이다. 왜 그때 그냥 ‘사인’을 했을까?라는 후회는 이미 늦었다. 이미 사인을 했으니, 그에 대한 책임을 져야 한다.

물론, 언제든 그 계약을 파기하고(이직), 새롭게 다른 곳과 계약을 하면 그만이다. 계약서는 쌍방 간의 협의 또는 한쪽의 변심 등으로 언제든 휴지조각이 될 수 있다. 하지만, 좁디좁은 대한민국에서 도망갈 곳이 없다. 거기가, 거기이고, 그 바닥이 그 바닥이다.

그러면서 자신이 회사로부터 당하는 것이 갑질인지 뭔지도 모르는 채 마냥 당하고만 있다. 그저 선배들이 계속 그렇게 살아왔고, 그걸 보고 성장한 후배들이 고대로 따라 하고, 다시 또 들어오는 이들에게 대물림을 해준다.

그렇게 조직 속 보이지 않는 갑질을 계속 대물림하고 있다. 결국, 조직 및 개인의 생산성과 성장 가능성에 악영향을 주는지도 모른 채 말이다.

 

(직장 속) 일에 의한 갑질

– 계약 조건과 관계없이 상황에 따라 (절대 및 상대) 우위를 점하고 있는 이에게 계약 밖의 요구를 받는 경우

 

 

1. 일의 정확한 범주를 이야기해주지 않을 때

일단 맡게 될 일이 어떻게 구성되어 있고, 누구와 함께 어떤 목적 및 목표에 의해 움직여야 하는지 누구도 정확한 설명을 해주지 않는다. 특히 그에 대한 충분한 설명을 해줘야 할 담당 리더는 “열심히 해, 난 너를 믿는다”식의 대답만 할 뿐이다.

**일의 범주는 리더(그 일을 최초로 시작한 이)가 정하는 것이다. 이제 막 일을 맡게 된 담당자는 직무상 의사결정의 Do or Do not에 대한 범주를 알 수 없기 때문에, 상황에 따라 일관된 판단을 리더가 내려주는 것이고, 이것이 반복되면 적절히 권한과 책임이 내려가야 하는 것이 보통이다.


2. 일에 대한 권한 없이, 책임만 강요할 때

주어진 일에 대한 ‘과도한 책임’을 요구한다. 여기서 과도하다고 표현한 것은, 책임과 권한은 늘 함께 가야 하는 것이지만, 현장에서는 잘 지켜지지 않기 때문이다. 아이러니하게도 일이 잘되고, 못되고에 따라 책임과 공적은 분리된다. 잘되면 내 탓, 안되면 남 탓이다. 여기에서 늘 ‘나는 리더’이고, ‘남은 내가’ 된다.

**일에 대한 책임은 담당자와 리더가 함께 짊어지는 것이다. 조직이 커지면서, 모든 (현장) 결정권을 리더가 가질 수 없기 때문에, 자연스럽게 내려줘야 하는 것이다. 또한, 해당 인력이 리더로서의 역량을 쌓기 위해 꼭 필요한 시스템(일하는 문화)이기도 하다.

 

3. 업무 ‘시간’을 벗어난 과도한 업무 지시가 있을 때

야근을 많이 하면, 일을 잘하는 것으로 생각했다. 하지만, 시간 외 근무가 더 이상 자랑스럽지 않다. 그런데, 아직도 몇몇 다수의 회사에서 이를 강요한다. 심지어 당장 급한 일이 없는데도, 일부로 만들고 앞당겨서 실행한다.

**시간을 벗어난 지시는 리더 스스로 무능력함을 드러내는 것이다. 우리 일은 각자가 일하는 시간, 그 속에서 낼 수 있는 개인 및 팀 그리고 조직 퍼포먼스는 환경 변화 또는 리더가 제시하는 목표 수준에 따라 다르게 나타난다. 그렇다면, 이를 잘 조율하여, 최적의 경로와 방법 등을 계산, ‘정확한 지시’를 내리는 것이 리더의 몫이다. 그 정확한 지시는 ‘직원이 근무 시간 내에 할 수 있는 일’을 내려주는 것을 뜻한다.
물론 매번 정확한 지시를 내리는 것은 불가능에 가깝다. 그렇기에 서로를 배려하면서, 조율이 필요하다. 그러나, 조율의 권한과 의견 제시의 대부분 또한 리더가 차지하면서 직원들이 설자리는 거의 없다. 그중에 직원들의 퇴근 후 시간까지 침범하여, 그들의 휴식시간을 빼앗는다.

 

4. 밑도 끝도 없는 지시와 명령이 반복될 때

지시와 명령을 내리는 수준과 빈도가 도를 넘어서 선 것이다. <1>, <2>, <3>, 반복되면서 위 모든 갑질이 ‘당연시’ 된다. 시도 때도 없이 다양한 일거리를 몰아다 준다. 그러면서 다양한 회유책을 사용한다. 물론 결론은 하나다. “이것이 너의 커리어에 도움이 될 것이라는 것, 나도 너만 할 때 다 그랬다는 것”등으로 말이다.

**자신이 맡은 일의 완성도를 높이기 위해 할 수 있는 최소-최대한의 노력을 리더가 요구하는 수준이라면, 그나마 참을 만하다. 결국, 일을 하면서, 일을 배울 수 있으며, 일이 늘어, 일을 하는 시간이 줄어드는 것은 물론이고, 일에 대한 퍼포먼스도 함께 증가할 수 있기 때문이다. 적어도 숙련의 경계로 진입이 가능하다.

하지만, 그럴 가능성은 거의 없다. 그 회사에 익숙해져 다른 곳에서 실력 발휘가 어려운 상태가 되는 것이다.

나도 그랬으니, 너도 당해봐라는 식이다. 이는 일을 통해 배우는데 한계가 있음을 스스로 인정하지 못하면서 나타난다. 또한, 무능력함을 시간 외 노력으로 채우려는 욕심 때문이기도 하다. 목표는 높고, 역량은 되지 않은데, 이를 인정하지 못하니, 중간을 메우기 위한 노력을 직원들에게까지 강요하는 것이다.

 

5. 일과 전혀 관계없는 행위 등을 강요할 때

회사(리더)는 직원이 맡은 바 임무를 수행하는 것이 아닌, 내리는 명령에 무조건 복종해야 한다는 프레임을 제시하기에 이른다. 결국, ‘회사(리더)의 필요에 따라’라는 명목하에 직원들을 얼마든지 동원할 수 있게 된다.

**확실하게 정해지지 않은 일의 경계 때문일까, 리더의 직무상 지시에 신뢰감을 느끼지 못한다. 대부분의 지시가 이미 명시된 직무를 넘어갔기 때문이다. “내가 이런 것까지 해야 하나…”라고 생각이 드는 일을 하고 있다면 이미 갑질에 중독되었다.
물론, 세상에 쓸모없는 경험은 없다. 따라서 조직 내 다양한 경험은 어쩌면 멀리 보면 사회(조직) 생활을 하는데, 다양한 소스가 될 수 있다. 하지만, 스스로 추구하는 전문성에 위배되거나, 위협하고 있다고 느낀다면, 그리 간단한 문제는 아닐 수 있다.

 

6.  함께 일하는 동료로부터 정확한 정보 및 진척 상황 등을 전달받지 못할 때

일은 ‘혼자가 아니라 함께’하는 것이다. 그래서, 리더를 포함, 함께 일하는 이들끼리 약속을 했다. “조직이 제시한 목적 및 목표 달성을 위해 각자가 맡은 바 일은 물론이고, 서로 간의 협력과 협업을 할 것.”을 말이다.

**그래서, 함께 일하는 이들끼리의 소통은 필수이다. 그 소통은 조직의 목적 및 목표 달성은 물론이고, 이를 통해 자신의 실력을 입증할 만한 증거물 등을 하나둘씩 만들기 위함이기도 하다. 따라서, 이를 위한 정보 및 상황 공유는 수시로 일어나야 한다.
하지만, “굴러온 돌이 박힌 돌을 뺀다는 속담 때문일까”, 몇몇의 사람들이 기밀이라는 명목하에 업무적 소통까지도 못하게 하는 경우가 있다. 그렇다면, 각자의 일만 열심히 하면 된다는 논리인데, 개인의 성과가 좋은데, 조직 성과가 좋지 못하는 것은 뭐라고 설명할 수 있는가 말이다.

 

7. (조직의) 리더로부터 업무상 뚜렷한 목표를 제시받지 못할 때

조직은 목표에 의해 움직인다. 그리고 그 목표는 리더가 확정한다. 따라서, 정해진 목표에 따라, 각자가 맡은 직무상 특징을 고려하여, 최대한 긍정적 영향을 끼치기 위한 노력이 필요하다. 그런데, 조직의 (목적) 목표는 물론이고, 개인의 직무상 목표도 부여받지 못한다.

**위의 6가지 현상이 나타난 결정적 문제가 바로 이것이다. 리더가 뚜렷한 목표를 통한 직원 설득을 해야 하는데, 대부분 위계에 의한 지시와 명령만 일삼을 뿐이다. 그것도 일관되지 못한 지시의 원흉은 ‘뚜렷하지 못한 설득력이 낮은 목표’ 때문인지도 모른 채 말이다.
이로 인해 업무상 몰입도가 낮아지고, 결국 생산성도 낮아지게 된다. 그렇게 관철된 리더에 대한 신뢰도 하락은 연쇄적으로 조직 몰입도 하락으로 이어지며, 개인의 성장은 물론이고, 조직 성장도 저해시키게 된다.

 

‘일에 의한 갑질’로부터
벗어나기 위해

 

물론, 일을 빙자하여 일 외적으로도 얼마든지 갑질은 일어난다.

단순히 위계에 의한 (보이지 않는) 위력 행사는 공공연하게 일어난다. [개인(휴식) 시간에 대한 과도한 ‘통제’가 있을 때], [개인 프라이버시와 관련하여 과도한 간섭 등이 있을 때] 등 말이다. 그런데, 이에 대한 방어는 ‘대응하지 않는 것’이다. 그것 말고는 뾰족한 수가 없다.

 

영화 <부당거래 中>

그러나, 일은 절대 그럴 수 없다. 일은 함께 하는 것이고, 그 일은 리더가 제시한 조직의 목적 및 목표에 해 연결되어 있으며, 애초에 조직에 들어올 때부터 이를 공동으로 달성하는 것을 암묵적으로 약속한 것이기 때문이다.

동시에 조직에서 일을 하는 목적은 ‘돈을 벌기 위함’도 있지만, 일을 통해 원하는 커리어를 쌓아 표면상 점점 향상된 급여, 책임, 권한 등을 갖기 위함이고, 이를 통해 제대로 된 결과물을 남기기 위함이다. 또한, 멀리는 정말로 하고 싶은 일을 하는 삶을 위한 일이다. 그래서 우리는 직장을 다니고, 그 속의 불합리함을 참고 견디고 있는 것이다.

그런데, 갑질에 가까운 불합리함이 지속되면, 때로는 스스로가 바라는 커리어로부터 멀어질 수 있다. 따라서, 갑질로부터 벗어나기 위해, 최소한의 노력이 필요하다. 이에 대한 시작은 “일을 잘한다는 것에 대한 관점의 변화”로 부터 라고 볼 수 있다.

 

⑴ 일의 결과만 좋으면 된다

⑵ 일은 사람이 하는 것이다

⑶ 일을 잘하기 위해 동료들끼리 친해야 한다

⑷ 일은 리더가 시키는 데로만 하면 된다

⑸ 내 일만 잘하면 된다.

⑹ 일을 만들지 않는 것이 일을 잘하는 것이다.

⑺ 일은 본래 빨리하는 것이다.

 

 

재미있게도 위 7가지는 우리가 일을 해왔던 방식이고, 그 방식에 의해 좋은 결과가 나왔다고 믿었던 내용들이다. 하지만, 지금은 위 7가지가 우리의 발목을 잡고 있다. 따라서, 각각의 내용에 대한 새로운 개념 정립이 필요하다.

 

⑴ 일의 좋은 과정 없이는 좋은 결과도 없다.

좋은 과정이란, 합리적 목표 설정 및 달성 과정을 위한 구성원 간의 충분한 합의이다

⑵ 일은 회사가 하는 것이다.

회사가 제공한 시스템 속에서 개인은 일을 할 뿐이다. 시스템이 후지면, 아무리 잘해도 소용없다.

⑶ 친한 것과 성과는 별개의 문제이다.

시너지를 위해 어느 정도 필요하지만, 부족하고 넘치는 것에 판단은 애매모호하다.

⑷ 일은 리더와 상의하는 것이다.

리더는 신이 아니다. 의사결정만 할 뿐이다. 리더에 대한 가이드는 담당자의 몫이다.

⑸ 내 일과 연결된 이들의 일을 도와, 함께 잘할 수 있도록 하는 것이 내 일이다.

일은 직무에 따라 일정한 인과관계에 따른 연결이 있다. 그 연결에 최소한 방해가 되어서는 안 된다.

 

정확한 원인은 알 수 없다. ‘부하직원’이라는 말이 입에 붙어서 일까, 다수의 리더는 ‘직원(종업원)’에 대한 관점에 ‘부하’라는 인식이 있는 것 같다. 그저 필요할 때마다 불러서 쓰고, 또한 바꾸는 행위 등을 서슴없이 한다. 이러한 리더는 직원의 호의를 권리로 인식하여 스스로가 일의 걸림돌이 되는 것을 인지하지 못하는 우매함을 드러내기도 한다.

 

그래서 일이 어렵다.

우리가 조직에서 하는 일의 정답도 없고, 해답은 늘 가려져 있다. 그리고 그 해답이 과거에는 다년간 검증된 특정 원리에 의해 작동되었는데, 이제는 이것도 약발이 다했다. 매번 바뀌는 시장과 고객의 니즈에 맞추기 위한, 합리적 추론 과정을 리더와 직원이 함께 밟아가는 동료 일뿐이다. 이점을 잊지 말아야 한다.

 

우리는 그동안 일을 못하면서, 일을 잘한다고 착각했다.

이에 대한 인정이 필요하다.

 

 

이직스쿨 김영학님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.

 

 

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